El delegar trabajo es algo que puede ocasionar dificultades para los directores de equipos de auditoría y ello suele suceder cuando los gerentes no confían en su personal para realizar las acciones que deben ejecutarse. Frente a ello la mayor inquietud está en el nivel de supervisión que se debe ejercer, ya que está claro que se debe monitorear el trabajo en curso. Para ello, los directores deben saber que se requiere para garantizar que la autonomía sea exitosa.
Para que los directores tengan éxito en la delegación de tareas y en los resultados, se debe esencialmente a la confianza que ellos tengan en su equipo de trabajo. Sin embargo, muchos directores alientan y ejecutan, pero sin delegar y sin confiar; ya que sienten que pueden hacer la tarea mejor ellos mismos. Así, no hay crecimiento ni aprendizaje para los miembros del equipo. Este es un error que puede llevar a los gerentes a atascarse en el detalle de nivel micro y perder de vista el panorama general.
El gran desafío para los gerentes es el de encontrar el término medio entre la autonomía absoluta y el control y el mando, ya que siempre existe el riesgo en confiar, pero también existe el riesgo en no delegar, ya que los empleados nunca desarrollarán sus habilidades. El tema es asumir un riesgo prudente.
Para que los líderes de equipo cumplan con su objetivo de generar confianza, es necesario primero preguntarse a sí mismos de qué manera están transmitiendo confianza a sus equipos. Un elemento para tener en cuenta es recordar que la confianza y el riesgo van de la mano. Cada vez que se confía en alguien, hay un riesgo. Sin embargo, una situación como la que se ha presentado con la actual pandemia ha mostrado que, en términos generales ha habido grandes y positivas sorpresas en la manera como los empleados que trabajan de forma remota han asumido el trabajo. El compromiso y la lealtad han estado presentes.
La confianza juega un papel muy importante, ya que los resultados han evidenciado que los equipos pueden obtener éxito sin importar si el trabajo se hace presencial o remoto. Es posible que antes no hubiese el nivel de confianza para el trabajo remoto, pero las circunstancias han cambiado ese hecho. Actualmente, en su experiencia los directores de equipos quieren que sus empleados muestren iniciativa, y los empleados quieren que se les permita mostrar iniciativa. Normalmente, los problemas surgen cuando los gerentes no explican el contexto de una tarea, alinean las prioridades o explican por qué se tiene que hacer algo. Cuando un individuo llega a un obstáculo y no está seguro de qué hacer, el director tiene que intervenir.
Frente a este tipo de trabajo, es vital que un director o gerente pase tiempo con su equipo, educando y enseñando a todos los miembros con una visión amplia y transparente de cómo se ve un proyecto o compromiso, definiendo los parámetros y dando buenos ejemplos de temas que el equipo debe manejar por sí mismo y de aquellos que debe escalar. Para los miembros del equipo que no ha tenido previamente mucha autonomía, darles un entorno donde puedan tomar pequeñas decisiones e irse preparando para otras más grandes, es un beneficio para todos.
Por otro lado, para lograr supervisar el trabajo con éxito, es necesario mantener un contacto regular, en el que supervisor y equipo se sientan cómodos, utilizando los canales adecuados, de manera que se facilite la comunicación para tomar las mejores decisiones posibles.
Para la gestión de equipos remotos es aconsejable: Gestionar los resultados, más que los procesos, mantener una comunicación regular y ser claro, definir áreas y trabajos para delegar, tener clara una planeación del trabajo, para definir prioridad de actividades, brindar una retroalimentación rápida y clara y gestionar para lograr hacer frente a los desafíos de la auditoría remota.
La tecnología no es toda la solución que se requiere para enfrentar los desafíos de la auditoría remota, ya que no sólo se trata de contar con la inversión en nuevas tecnologías de comunicaciones, sino también es saber utilizarla. La nueva realidad y las nuevas condiciones de trabajo remoto pueden ser complejas y hay que contar con la capacidad de resolverlos modificando los procesos existentes en lo pertinente.
Existen diferencias entre el trabajo presencial y el virtual, ya que en el primer caso, se ve en tiempo real cuando es necesario algún tipo de comunicación y puede darse de manera espontánea y se ajusta al tiempo según lo exija la situación, para el caso del trabajo remoto hay que definir la frecuencia y la consistencia de las comunicaciones. Saber que existen informes y reportes periódicos impone plazos y responsabilidades que mantienen los compromisos y proyectos avanzando.
Los responsables del equipo deben considerar la necesidad de ser más tácticos en la forma en que brindan dirección a quienes trabajan para ellos, incluidos los clientes. Puede ser necesario proporcionar más detalles sobre lo que se requiere, que en los casos de un trabajo presencial. Es conveniente una hoja de ruta y registros frecuentes de monitoreo.
Asimismo, es importante que exista la capacitación y orientación sobre el uso de las nuevas tecnologías de comunicación, desde programas, herramientas de videoconferencia o colaboración, etc, es necesario que todos puedan aprender y estar preparados al mismo tiempo, ya que con eso se logrará un nivel de competencia apropiado y será más fácil gestionar el equipo de trabajo. Las firmas y los equipos de auditores deben considerar la creación de directrices y protocolos comunes sobre el uso de cada tipo de comunicación. Tener pautas firmes impulsa la eficiencia en el trabajo
Cuando los miembros del equipo ejecutan sus trabajos, sea presencial o remoto, en muchos casos puede resultarles difícil ver cómo su trabajo individual encaja en el panorama general, y esta falta de contexto puede tener un impacto directo en el rendimiento del equipo. Esta falta de conexión entre el trabajo realizado por los diversos miembros del equipo suele aumentarse en un entorno de auditoría remota. Por esa razón, los líderes de equipo deben centrarse en coordinar las funciones de todo el equipo y encontrar formas de que tomen la iniciativa de llegar a entre sí. Los líderes de equipo deben encontrar formas de fomentar y llevar a cabo comunicación multidireccional entre los miembros del equipo. Hay que buscar los espacios para compartir los elementos de la auditoría en los que se ha estado trabajando, los aprendizajes obtenidos y no solo los saldos de las cuentas y las diferencias de auditoría.
La crisis sanitaria por la pandemia algún día terminará y estaremos frente a una nueva normalidad, en donde puede existir gran cantidad de auditorías remotas. Para los auditores, la actual circunstancia es un momento apropiado para reflexionar sobre las lecciones aprendidas y hacer los cambios necesarios para continuar en un proceso de mejora sin importar las circunstancias.
Fuente: Auditool y Auditoría-Interna